Från fabriker till plattformar

Henry Ford lärde oss att bygga fabriker för effektiv produktion av alla sorters varor. Jag läser igen den kanske bästa introduktionen till Lean, de japanska produktionsmetoderna, The Machine That Changed the World (1991) av James Womack, Daniel Jones och Daniel Roos. De inledande kapitlen handlar om Ford och hans produktionssystem.

Ford förvandlade biltillverkningen från hantverk till industri. Med standardiserade delar, långt driven arbetsdelning, löpande band och oberoende kvalitetssäkring, blev Ford en nyckelfigur i den industriella revolutionen. Han förverkligade Fredrick Taylors idéer om vetenskaplig företagsledning.

Ford förenklade bilarbetarnas arbete till den grad att det förvandlades till några enkla handgrepp. Han sägs ha klagat över att han var tvungen att anställa en hel människa när “allt han ville ha var ett par händer”. Arbetarna klagade över att arbetet blev enahanda och meningslöst.

Toyotas fantastiska framgång hade sin grund i hur de vidareutvecklade och förvandlade Fords idéer. Toyota gav ansvaret tillbaka till den enskilde arbetaren. Genom ständiga förbättringar (kaizen) och noll fel fick humankapitalet en helt annan roll i fabriken. Genom att tillämpa Fords idé om det löpande bandet på hela försörjningskedjan, i praktiken förvandla den till en enda stor fabrik, infördes vad som kom att kallas just-in-time (kanban).

Genom att på 1990-talet tillämpa fabriksmetoder på kontorsarbetet ville Michael Hammer och James Champy med boken Reengineering the Corporation (1993) åstadkomma en liknande förvandling från hantverk till industri. Men trots att “business process reengineering” (bpr) blev ett fantastiskt buzzword och bpr-konsulterna sköt som svampar ur jorden var uppgiften mycket svårare än Hammer ville tro.

Vi arbetar fortfarande med att överbrygga silos, ersätta stuprör med hängrännor och vidga kunskapsarbetets flaskhalsar. Trots alla roliga metaforer går införandet av det löpande bandet på kontoret trögt. Vi identifierar och standardiserar processer, samlar dem i IT-system, men någon riktig processorganisation lyckas vi sällan få till. De gamla avdelningarna, funktionerna, återuppstår gärna med samma gamla revirtänkande.

För att få en väl fungerande processorganisation ville Hammer helst göra sig av med alla mellanchefer och i stället ge de anställda ökat inflytande över sina arbetsuppgifter (“empowerment”). De idéerna kom säkert från Toyota, men kanske hade Hammer även påverkats av Jan Carlzons uppmaning att riva pyramiderna.

Hammer betonade informationsteknologins roll i utvecklingen av en effektiv processorganisation. IT kunde användas till att automatisera kontorsarbetet genom “workflow management”, men det var viktigt att göra en ordentlig processanalys innan man införde IT. Annars kunde man riskera att “asfaltera de gamla kostigarna”.

Inom ramen för “New Public Management” (NPM), som ville göra det offentliga mer näringslivslikt, spreds de industriella idéerna lite halvhjärtat under 1980-talet i offentlig sektor, särskilt i sjukvården. På samma sätt som i Fords fabriker ville man lägga mer fokus på administrativ styrning och lämna mindre utrymme för det professionella hantverket att utforma verksamheten.

Intressant nog sammanföll NPM i tiden med det växande intresset för Toyotas satsningar på lean och en ökad betoning av humankapitalets betydelse. Den diskussion om empowerment som fördes på 1990-talet förs just nu i sjukvården. Den nyinrättade tillitsdelegationen vill återföra en del av makten – om den nu verkligen har gått förlorad – till de professionella.

När vi ser tillbaka på 1900-talet kan vi se hur den industriella revolutionen ersatte hantverk med organiserad produktion. Ford ville gärna göra sig av med hantverket helt och hållet, men med lean och bpr kom vissa aspekter av hantverket tillbaka. Så böljade en diskussion fram och åter som handlade om det mest effektiva sättet att utforma en produktionsorganisation för varor och senare även tjänster.

Den diskussionen handlar om att förverkliga idéerna från den industriella revolutionen. Det borde vi ha klarat av på 1900-talet. Så här i början av 2000-talet står vi ju inför en ny revolution, den digitala revolutionen, och den introducerar ett helt nytt sätt att organisera tjänsteutövning. Inte som fabrik utan som plattform.

Offentlig sektor brottas idag med problem. Skolan har brist på lärare, mycket tid måste läggas på administration, resultaten kunde vara bättre, digitaliseringen går inget vidare. Sjukvården har brist på sängar, läkare och sköterskor, köerna blir längre, felbehandlingarna uppmärksammas allt mer, den administrativa bördan växer och personalen bränner ut sig. Polisen klarar upp allt färre brott, allmänhetens förtroende minskar, poliserna flyr kåren.

Överallt försöker man möta problemen genom omorganisering, genom att tillföra mer resurser, stärka medarbetarnas ställning, höja löner och status hos yrkena. Man sitter fast i 1900-talets idé om hur en verksamhet bäst utformas – som en fabrik för produktion av varor eller tjänster.

När Internet började rullas ut i början av 1990-talet beskrev amerikanska veckomagasin framtiden med uttryck som “40 000 tv-kanaler rakt in i ditt hem”, men man undrade också hur det skulle det vara möjligt att bygga en produktionsapparat för alla dessa kanaler: “Vem ska göra alla programmen?”

Idag vet vi svaret: YouTube – vi gör programmen själva. Med en digital plattform som gör det enkelt att ladda upp och ned videor, kameror i mobilerna och gratisprogram för videoredigering som en 10-åring kan använda har vi fått ett överflöd av video som ingen fabriksproduktion skulle kunna åstadkomma.

Med YouTube, som förebild skulle vi kunna utveckla en offentlig sektor med digitala plattformar som bjöd in medborgare att bidra till verksamheten. Patienter och anhöriga skulle gärna vilja ta hand om en allt större del av sin vård och sängar har de flesta själva. Många pensionerade ingenjörer skulle inget högre önska än att få undervisa barn och ungdomar i matte. Medborgarna vill gärna ha en mer aktiv roll i det lokala arbetet mot vardagsbrottslighet.

Så tänk om offentlig sektor kunde vända blicken utåt. I stället för att vrida och vända på den gamla fabriken kunde man förlägga verksamheten utanför sjukhuset, skolan, polishuset, ute hos medborgarna. Tänk vilka resurser man skulle få tillgång till, tänk vilken kvalitet och vilket överflöd av tjänster man skulle kunna leverera.

Överallt handlar det om att överlåta enklare uppgifter till medborgarna så att professionerna kan ägna sig åt det de verkligen är utbildade till. Att bedriva utbildning, sjukvård, polisverksamhet med digitala plattformar i samverkan med medborgarna innebär inte att förringa professionernas särskilda kompetens. Tvärtom, det innebär att verkligen göra den rättvisa. I stället för att läkare och sköterskor, lärare och poliser, ska ägna sig åt sådant som vem som helst med lite utbildning kan klara av, får de avlastning och tid åt att verkligen vara specialister.

Bo Dahlbom
aktivering.se