Knowledge Management

Computer Sweden, mars 1999

Allt arbete kräver kunskap. Men ofta är det fråga om rutinmässig tillämpning av allmängods. Allt arbete innebär problemlösning. Men som regel är det problem som lösts många gånger förut. Den enskilde lär sig något nytt, men det hon lär sig är redan allmänt bekant.

När ”knowledge management” blir en fluga är det inte rutinmässig kunskapsanvändning eller inlärning det handlar om. Att leda kunskapsarbete är att leda produktutveckling, affärsutveckling, att verka för nya idéer på alla områden av företagets verksamhet. Men hur gör man det?

Vetenskaplig forskning är det bästa exemplet på kunskapsarbete, och all forskning har två aspekter. Den bedrivs systematiskt med hjälp av den vetenskapliga metoden. Vi formulerar hypoteser, väljer metod, samlar in data, analyserar och tolkar dem.

Men forskningen behöver också idéer. Tyvärr finns det ingen metod för hur man finner nya idéer. Som andra förnuftiga verksamheter i det moderna samhället blir forskningen gärna ett byråkratiskt administrerande av självklarheter på bekostnad av nya idéer.

Ändå kan den nye kunskapsledaren lära av vetenskapen. För att övervinna rutiner och stödja lärande, måste ledaren samtidigt uppmuntra konkurrens och samarbete. Rutiner tar död på innovationer (även om vi tar avstamp i rutiner när vi tänker nytt). I stridens hetta befriar vi oss från rutiner, tänjer och bryter regler. Men tävlan får inte bli en kamp om överlevnad som hämmar ömsesidigt växande. Mitt i all tävlan måste det finnas gemensamma mål och tillit.

Tävlan och samarbete utmärker en väl fungerande forskningsmiljö. Forskarna tävlar om erkännande med nya upptäckter och insikter. Samtidigt handleder de nybörjare och ger feedback på deras trevande försök. Och i det vetenskapliga seminariet träffas de varje vecka för öppenhjärtlig diskussion av idéer och resultat.

Att organisera och leda ett sådant seminarium är en utmärkt övning i knowledge management. Communications of the ACM heter den amerikanska dataföreningens månadsmagasin. Det har länge förvånat mig att större dataavdelningar och konsultföretag inte sätter av ett par seminarier i månaden för att diskutera innehållet i den. Nu vet jag varför: dålig kunskapsledning.

Att leda inlärningsarbete är inte särskilt svårt. Det räcker att man ligger lite före så att man ser om eleven är på rätt väg eller inte. Man tar eleven i handen och leder henne varsamt rätt. Men när man leder innovativt arbete ligger man snarare efter dem man skall leda. Man går bakom och föser på: Ser ni något där framme? Är ni verkligen på rätt väg? Kan ni inte gå fortare?

Bo Dahlbom adb.gu.se
professor i informatik vid Handelshögskolan i Göteborg
forskningschef vid Viktoriainstitutet