1900-talets diskussion om arbetslivets organisering ställde två idéer mot varandra: det löpande bandet och de självstyrande grupperna. Å ena sidan standardisering, arbetsdelning, byråkrati, processer och kvalitet. Å andra sidan flexibilitet, kunskapsdelning, autonoma team och lärande. Tydligast var motsättningen i bilindustrin som ju på många sätt var förebild för det övriga näringslivet.

Henry Ford ville med sitt löpande band förvandla biltillverkning från hantverk till industri. Med hjälp av Fredrick Taylors idéer om scientific management byggde han en fabrik för effektiv massmontering av standarddelar till standardprodukter. Arbetet reducerades till ett antal enkla, mätbara rörelser, bättre lämpade för robotar än människor. Kvaliteten garanterades genom en särskild kvalitetsfunktion.

Alternativet till Fords löpande band var ett arbetsliv med mer tillit till arbetarens omdöme och professionalitet. I Sverige prövade Volvo på 1970-talet en sådan modell med självstyrande grupper i fabriken i Kalmar. Gruppen monterade tillsammans hela bilen och utformade och utvecklade på egen hand sin arbetsprocess. I Japan gjorde Toyota självstyrning till ett viktigt inslag i en samtidigt mycket effektiv produktionsprocess.

1900-talets arbetslivsdiskussion inleddes med Taylors idéer om den robotliknande arbetaren som följde ett strikt rörelseschema och avslutades med idéer om humankapital, empowerment och autonomi. Taylors idéer lever vidare i de gigantiska monteringsfabrikerna i Kina, medan de stora digitala företagen i väst domineras av självstyrande grupper. Dessa företag bygger sin affär på utvecklingen av programvara och formas av metoder för systemutveckling. Före år 2000 var det vattenfallsmodellen, men nu är det bara agilt som gäller.

När de digitala företagen blir förebilder för arbetslivets organisering förändras managementlitteraturen. Den hämtar inte längre sina idéer från bilindustrin, från Ford och Toyota, utan från Google, Amazon och Spotify. Jag läser en typisk sådan bok, Brave New Work (2019) av Aaron Dignan, ett manifest för självstyrande arbetsorganisering och agila metoder. Dignan är konsult och grundare av byrån The Ready och han har skrivit en välorganiserad liten bok som ger en god bild av hur argumentationen för självstyrande grupper ser ut idag.

Dignan ger en snabbskiss av Ford-fabriken och dess öde i dagens samhälle, där den tydliga åtskillnaden mellan chefer och arbetare, den byråkratiska regelbördan, och bristen på tillit, resulterar i ineffektivitet, vantrivsel och oförmåga att möta nya utmaningar. I dagens föränderliga värld behöver vi i stället organisationer som utvecklas och söker nya möjligheter.

Sådana evolutionära organisationer har (1) en positiv syn på medarbetarna och (2) förmår hantera komplexitet. För att kunna utvecklas behövs aktiva medarbetare som är engagerade i företagets affär, som kan ta egna initiativ, som känner sig delaktiga i företagets utveckling. För att möta en komplex, föränderlig värld behövs komplexa organisationer.

Skillnaden mellan komplicerad och komplex är ungefär som skillnaden mellan mekanisk och organisk. Vid en första anblick förefaller den rätt självklar, men när man skrapar på den får man problem. Den gör nytta likafullt, särskilt som olika perspektiv. Med aktiva medarbetare, till skillnad från robotar, blir organisationen komplex. Den blir en interaktiv, föränderlig, följsam och adaptiv organism, snarare än en maskin gjord för att utföra en given uppgift.

För att leda en komplicerad organisation, en Ford-fabrik, krävs planering och kontroll. För att leda en komplex organisation krävs i stället flexibel förmåga att delegera, engagera och improvisera. Dignan illustrerar med skillnaden mellan en ljusreglerad korsning och en rondell. Är det många vägar som möts behövs mycket planering för att få trafiken att flyta. Rondellen sköter sig själv med några enkla företrädesregler, hänsyn och omdöme.

När de digitala företagen blir förebilder förändras konsulternas språkbruk. Organisationer får ”operativsystem”. Dignan beskriver det operativsystem man behöver i en komplex, evolutionär, självstyrande organisation med hjälp av 12 domäner: syfte, makt, struktur, strategi, resurser, innovation, arbetssätt, möten, information, relationer, kompetens och belöningar. Han går igenom domänerna en och en och det är lätt att se hur en sådan genomgång kan bli en bra övning för ett företag eller en organisation.

Alla företag har som syfte att tjäna pengar åt sina ägare, men för medarbetarna beskrivs syftet ofta som att man vill bli ledande eller bäst. Kan det bli tråkigare? En evolutionär organisation behöver ett syfte som kan engagera, som är värt vår strävan. Den delegerar makt till grupper och individer, den har så få regler som möjligt, den är lärande och tillåter därför misstag. Den är innovativ och innovationer pågår överallt i organisationen inte på någon särskild avdelning.

Ford och Toyota arbetade med att räta ut processerna i produktionen, men det är lätt att detta arbete byråkratiseras och hamnar i frågor om struktur. De moderna tjänsteföretagen får ordning på sina processer genom modularisering. Ett företag som Spotify kan sägas erbjuda sina kunder en enda tjänst, men internt i produktionen är denna nedbruten i ett stort antal tjänster fördelade över olika team. Beroendeförhållandena mellan grupperna (tjänsterna) hålls till ett minimum för att hålla nere behovet av avstämningar och möten mellan grupperna.  

Dignan är imponerad av Spotifys arbetssätt och hänvisar till Henrik Knibergs presentationer. De är väl värda att ta del av, liksom senare föredrag där Kniberg elegant sammanfattar poängen med agil utveckling, små, autonoma grupper (squads), små projekt, snabba leveranser och devops (devsecops) snarare än arbetsdelning.

Alla i dagens organisationer inser att det är för mycket möten. Möten är nödvändiga för att bygga tillit och entusiasm, snabbt dela kunskap och bevara sammanhållningen, men de måste ständigt ifrågasättas, förändras, utvecklas. Vad ska mötet åstadkomma? Om arbetet inte sker i mötet, måste mötet värderas i förlorad arbetstid. Genom modularisering och standardiserade gränssnitt mellan modulerna kan mötena begränsas till inom grupperna.

Möten kompenserar för brister i informationsdelningen. Man använder epost, sprider information som inte efterfrågas, begraver viktiga erfarenheter i ogenomträngliga dokumentsamlingar, samtidigt som information fortfarande används som maktmedel. Organisationer måste börja använda de hjälpmedel som nu finns för samarbete och kunskapsdelning – och sluta skicka epost!

Med Dignans operativsystem kan man förstå den egna verksamheten och identifiera sådant som borde ändras. Att genomföra förändringarna är inte lika enkelt. Dignan beskriver väl utmaningarna med att förvandla en maskin till en levande organism. Han ger konkreta råd och exempel på övningar, men det viktiga är att inse att den här sortens förändring inte kan planeras. En maskin kan designas, men en organism måste kultiveras. En levande organisation är som en trädgård. Man måste lita till den inneboende kraften och varsamt leda den åt rätt håll, samtidigt som man inte är rädd för att gallra och rensa ut ogräs.

Den byråkratiska organisationen behöver sin fabrik med bestämda arbetsplatser, möten och chefer. Det påtvingade arbete på distans som coronatiderna medfört innebär stora utmaningar för den här sortens arbetsorganisation. Distansarbetet blir psykiskt påfrestande, många medarbetare känner sig ensamma och de digitala mötena ger dem ingen tröst. De saknar sin arbetsplats, kontoret, mötena, som ger dem trygghet och mening.

Arbetet i den självstyrande gruppen är flexibelt och bygger på ständig och nära kommunikation inom gruppen. Varje dag inleds kanske med ett kort morgonmöte. Gruppens medlemmar sitter gärna tillsammans, men denna arbetsform lämpar sig också väl för nätet med lämpligt video- och chattverktyg. Utan problem kan den gå från kontor till hemarbete och behålla kontakten över nätet. Medlemmarna peppar och stödjer varandra över nätet.

Dignans bok mynnar ut i ett manifest för ett mer självstyrande näringsliv och samhälle, med kooperativa företagsformer, ett meningsfullt arbetsliv och en utbildning som främjar kunskapssökande och kreativitet. Dignan drömmer om ett bättre samhälle, men jag undrar om han inte underskattar kraften i Fords organisationsmodell. Den håller sitt grepp om dagens näringsliv för att maskinen är ett så enkelt sätt att åstadkomma effektivitet. Av denna anledning tror jag att den kommer att fortsätta att utöva inflytande även om inslag av mer organiska, självstyrande arbetsformer kommer att öka.

Människor är olika. Några har mer energi, ambition, vilja än andra och det är lätt att se den viktiga roll de har så snart det gäller att få något gjort och inte ge upp inför motgångar. Dessa entreprenörer tar gärna ledningen när något ska göras och har du några sådana i din organisation gör du klokt i att bygga kring dem. Aaron Dignan är säkert själv en sådan ledare och det stör mig att han inte har något att säga om deras roll och betydelse i varje framgångsrik verksamhet. Självstyrande grupper är nog bra, men de klarar sig inte utan ledare.

Bo Dahlbom