Vad kan vi lära oss om företagande av de digitala jätteföretagen, av Amazon och Google, av Spotify och Facebook? På 1900-talet lärde vi oss av bilindustrin, av Ford och Toyota. På 2000-talet tar vi i stället intryck av de digitala jättarna. Vilka är de nya affärsidéer, idéer om ledarskap och organisation som dessa företag sprider över världen?

De digitala jättarnas viktigaste bidrag är den nya affärsmodell de gett oss. När webben var ny, i mitten av 1990-talet, insåg många vilka möjligheter den erbjöd att bygga gemenskaper med trogna användare som delade med sig av sina erfarenheter. Det är den idén de digitala jättarna så framgångsrikt förverkligat. Med sina digitala plattformar har de på olika sätt kunnat dra fördel av andras bidrag.

Den digitala affärsmodellen beskrivs tydligt redan av Jeff Jarvis i What Would Google Do? (2009). När jag läser boken igen blir jag inte besviken. Jarvis ger oss en bra bild av kraften i de digitala plattformarna, det nätverkande och det datainsamlande de möjliggör, och den aktiva roll de ger kundernas medverkan. Jarvis beskriver väl hur Googles affärsmodell skulle kunna tillämpas i alla branscher, på alla områden.

Under de sista 10 åren har den digitala affärsmodellen utvecklats. Det har blivit allt tydligare hur man med hjälp av digitala plattformar kan ”tjäna pengar på andras arbete”, som Bezos uttryckt det. Med ”digital transformation” avses just hur företag i olika branscher blir mer plattformslika. Den bästa beskrivningen av vad detta innebär är väl fortfarande boken Platform Revolution (2017) av Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne och Sangeet Choudary.

Jarvis skrev sin bok i början av 2000-talet när Apple, Google, Amazon och Facebook fortfarande fylldes av den pionjäranda som kännetecknade Internet från början. Kunderna uppskattade de nya plattformarna och såg sig ofta som del i något mer än bara ett kommersiellt äventyr. Elon Musk har lyckas behålla denna entusiasm för sina företag. Hans produktlanseringar och bolagsstämmor påminner om Steve Jobs väckelsemöten och Tesla har i veckan blivit det högst värderade bilföretaget i världen – mer värt än Toyota.

Man kan undra hur länge Elon Musk kommer att omges av ett sådant romantiskt skimmer. Hos de andra digitala jättarna har pionjärandan sedan några år tillbaka börjat flagna. Användarna är fortsatt viktiga, men känner sig alltmer utnyttjade av företag som blivit stora och mäktiga.

När jag skriver detta (2020-07-29) går den amerikanska kongressens ledamöter i ett förhör till hårt angrepp mot Jeff Bezos, Tim Cook, Sundar Pichai och Mark Zuckerberg. Deras företag anklagas för monopolfasoner och det är hårda attacker. Mycket är sant men mycket är mer underhållande än upplysande. Självklart utnyttjar dessa jätteföretag sin ställning på marknaden, men om de bryter mot de amerikanska konkurrenslagarna blir inte tydligt i ett sådant här förhör. De lagarna vill skydda konsumenterna mot orimliga priser, men tjänsterna hos Google och Facebook är gratis.

Cook och Bezos försvarar sig med att deras plattformar bidragit till bättre affärsmöjligheter för många företag. Genom App Store kan tjänsteutvecklare enkelt nå den globala marknaden och amazon.com erbjuder tillverkare av produkter en otroligt effektiv handelsplats. Ledamöterna i kongressen underskattar, tycker jag, den insats de fyra jättarna med sina plattformar gjort för att öka tillgången till och underlätta utbytet av tjänster. De underskattar den insats jättarna gjort för att utveckla den digitala affärsmodellen.

Att bli ett plattformsföretag innebär att bygga företaget kring en digital plattform, där företagets produkter och tjänster finns tillgängliga, där kunderna kan nätverka och få vägledning och där oberoende utvecklare kan bidra med innehåll och tjänster. Det andra vi kan lära av de digitala jättarna är hur man bäst organiserar ett sådant företag. När företaget organiseras kring den digitala plattformen snarare än en produktionslinje blir det ett programvaruföretag och bör organiseras som ett sådant.

Henry Fords löpande band blev på 1900-talet modell för arbetets organisering i fabrikerna för tillverkning. När tjänstemännen blev fler och offentlig sektor växte gjordes försök att införa det löpande bandets processidéer även där, men det var inte lätt att få ordning på kontorsarbetet. Försöken fortsatte med processbeskrivningar, ”business process reengineering”, och på senare år metoder för lean hämtade från Toyota.

Med datoriseringen kom ett behov att organisera arbetet med utvecklingen av informationssystem. Metoder för systemutveckling blev fokusområde för det akademiska ämnet administrativ databehandling (jag är professor i adb). Metoderna var ofta varianter på vad som kallades ”vattenfallsmodellen”, en välordnad process från behovsanalys och design till test och implementering. Det löpande bandet behöll länge sitt grepp över systemutvecklingen.

Dagens programvaruföretag har övergett vattenfallsmodellen till förmån för agila utvecklingsmetoder. Nu skall utvecklingen gå fort, allt göras på en gång, ske i små moduler, av självstyrande grupper som prövar sig fram, utvecklar prototyper och experimenterar. Dessa agila metoder har påverkats av japanska idéer om lean, men framför allt har de inspirerats av idéer om prototyping, användarmedverkan och 90-talets startupkultur.

Det finns idag många böcker som vill göra upp med bilfabrikernas sätt att organisera arbete och det finns ännu fler webbplatser på detta tema. De samlar texter om digital transformation, agil utveckling, plattformar och självstyrande grupper. När man surfat runt lite känner man snart igen sig. Jag läser en sådan bok av John Rossman, Think Like Amazon (2019), där Rossman samlat 50 punkter som ska hjälpa oss att göra som Amazon.

Rossmans bok är inte lätt att sammanfatta. Han har skrivit ner några tankar på lappar och sen fogat samman dem till en bok, men det hjälper att han samlat dem under fyra rubriker. Vi får läsa om Amazons kultur och det är välkända tankar från Jeff Bezos: sätt alltid kunden först, förbli innovativ, undvik byråkrati och möten, använd inte powerpoint utan presentera din idé i löpande text på max 6 sidor.

Under rubriken strategi skriver Rossman om vad det innebär att vara ett plattformsföretag i punkter som ”Platform Strategy for the Rest of Us” och ”The Strategy of Other People’s Work” och han betonar betydelsen av självbetjäning. Plattformen ska vara enkel att använda utan att man behöver kommunicera med företaget. Han beskriver också hur man organiserar ett techföretag med decentralisering, små självstyrande grupper, agila metoder, prototyper och testning.

Med digitala plattformar i centrum blir alla företag techföretag och avsnittet affärer och teknik beskriver vad detta innebär. Genomgående är rådet att forma organisationen efter tekniken. Om Ford byggde sin fabriksorganisation utifrån det löpande bandet, så bygger Amazon sin utifrån den digitala plattformens arkitektur. De självstyrande grupperna motsvarar modulerna i plattformens programvara, har ansvar för var sin modul. De kommunicerar med varandra och med omvärlden på samma sätt som modulerna i programvaran och endast så. Rossman hänvisar till Jeff Bezos klassiska API-memorandum från 2002.

Rossman är medveten om den stora förändring det innebär för ett traditionellt industriföretag att bli ett techbolag. Men han gör tydligt att detta är en nödvändig förändring. Företagsledare måste lära sig den digitala tekniken, agila metoder, plattformsarkitektur, artificiell intelligens. Även om mycket hänt de senaste åren är den digitala tekniken i många verksamheter, inte minst i offentlig sektor, fortfarande en angelägenhet för IT-avdelningen. Rossmans viktigaste budskap är att framtidens framgångsrika företag kommer att vara techföretag, med företagsledare som kan den digitala tekniken, som Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Elon Musk.

Under lång tid framöver kommer erfarenheterna från de stora digitala företagen att spridas på webben och i böcker. Som techföretag med digitala affärsmodeller kommer de att påverka allt annat företagande. Alla företag kommer att vilja ha plattformar och många kommer att organisera sig kring plattformarna. Vi kommer att se böcker om plattformar och hur man blir ett plattformsföretag. När de digitala plattformarnas betydelse ökar kommer de att sätta sin prägel på hela samhället. Boken Plattformssamhället (2018) är en bra, kritisk introduktion till några av de frågor vi kommer att diskutera.

De stora digitala företagen har också likheter i kultur, ledarskap och arbetet med innovation, men det beror nog mest på pionjärandan i den digitala revolutionen. Man kan läsa om detta i böcker som How Google Works (2014) av Eric Schmidt och Jonathan Rosenberg och Googlemodellen (2014) av Annika Steiber. När företagen växer och pionjärerna drar sig tillbaka kommer de digitala företagen säkert att utvecklas olika i dessa avseenden.

Om en månad eller så (troligen i oktober 2020) kommer Amazon till Sverige, och det blir möjligt att handla på amazon.se med leverans från Tyskland och Eskilstuna. Det ska bli spännande att se vad Amazons kunnande och kundkänsla kommer att betyda för e-handeln här i landet. Kanske får vi överlag bättre handelsplatser, säkrare och snabbare leveranser. Kanske kommer detaljhandeln att bli bättre på att ta hand om sina kunder. Eller kanske kommer Amazon om några år helt att dominera handeln i Sverige. Det är mycket man kan lära av Amazon, men det gäller att lära sig det fort om man vill överleva. Rossmans bok är en bra introduktion.

Litteratur

Jeff Jarvis (2009) What Would Google Do? G. Parker, M. Van Alstyne och S. Choudary (2017) Platform Revolution. John Rossman (2019) Think Like Amazon. Jonas Andersson Schwarz och Stefan Larsson (2018) (red.) Plattformssamhället. E. Schmidt och J. Rosenberg (2014) How Google Works. (Google från insidan). Annika Steiber (2014) Googlemodellen.

Bo Dahlbom