Organisationskultur

Företag säger ofta att kulturen i företaget är viktig, ja många gånger helt avgörande för framgång. Nuförtiden vill de gärna stärka sin innovationskultur, även om det ofta blir mer prat än verkstad. Hur ger man företaget en sådan kultur? Workshops med innovationsövningar där medarbetarna får vara kreativa är en vanlig metod, men sådana övningar ger knappast några bestående resultat. Hur får man en stark kultur i ett företag?

På Bali är kulturen stark. Den liksom vibrerar i luften och genomsyrar allt människorna företar sig. Vardagen fylls av riter och ritualer. Varje hem har ett litet altare och dagen börjar med att man offrar några blommor där. En kultur består av föreställningar, normer och färdigheter. Att växa upp innebär att socialiseras in i kulturen, att lära sig det man behöver kunna, vilka normer man måste följa, att få ett språk och en världsbild med föreställningar om livet, universum, människor och djur. Det är mycket man måste lära sig. Kulturen är rik och komplex.

Kan vi lära oss av den starka kulturen på Bali när vi arbetar med vår företagskultur? Kan vi lära oss om hur man gör för att kulturen ska bli stark, om vilka metoder man använder? Jag tror det och jag tror att man kan arbeta mycket mer medvetet med riter och ritualer, föreställningar, normer och färdigheter i ett företag både när man nyanställer och i vardagen. När nya medarbetare skolas in i företaget har de en kultur med sig. Kanske behöver den förändras, kanske behöver den bara förstärkas på vissa punkter, men framför allt måste det göras klart vilken kultur som gäller i företaget.

Den egna kulturen, den som vi får när vi växer upp, är i stora stycken osynlig för oss. Ofta upplever vi den som självklar. Det är först när vi möter en annan kultur som vi får syn vår egen. På liknande sätt är det med företagskulturen. Med tiden växer det fram en kultur i företaget som blir självklar och som medarbetarna inte ens ser. Att arbeta med företagets kultur innebär därför ofta att först göra den synlig. Kanske behöver man någon som kommer utifrån och som, likt en kulturantropolog, kan studera företagets kultur. Kanske som i Gideon Kundas klassiska studie Engineering Culture (1991) av kulturen i ett techföretag.

Kulturantropologin kan lära oss om kulturer, vad de består av, hur de upprätthålls och förs vidare. Som kulturantropolog kan du vara intresserad av att jämföra kulturer med varandra men uppgiften är alltid att ge en rik beskrivning av kulturen genom att komma den så nära som möjligt. På senare år har det också utvecklats ett studium av kulturer som uppfattar dem som biologiska fenomen med avgörande betydelse för vår överlevnad. Människan är ett annorlunda djur som genom att utveckla kultur kan leva överallt på jorden och kan tacka kulturen för sin framgång. Ett sådant synsätt gör det än mer begripligt att företag intresserar sig för sin kultur.

Man kan lära av kulturen på Bali vad det är som gör en kultur stark, men man måste vara medveten om att den balinesiska kulturen är en typiskt traditionell, hierarkisk kultur med normer som ger människorna en plats där de förväntas stanna. Den balinesiska kulturen är ingen innovationskultur. Den påminner i själva verket i detta avseende om kulturen i ett modernt företag. Där får du en plats i en hierarkisk ordning och förväntas fullgöra de arbetsuppgifter som hör till platsen. Inte undra på att det är svårt att göra den kulturen till en innovationskultur.

När ekonomihistoriker ska förklara den industriella revolutionen hänvisar de allt oftare till den kulturförändring som tog sin början i Europa på 1700-talet. Upplysningen kom med revolutionära idéer om frihet och jämlikhet. Från antiken fanns i Europa en föreställning om att allting hade en naturlig plats – även människor. Normalt var den platsen där du föddes. Nu kom en idé om att vem som helst kunde bli vad som helst. Samhället blev en öppen arena för alla att pröva sin lycka. Människor var fria att delta i samhällslivet efter förmåga snarare än härkomst.

Liberalismen med dess klassresor blev ett alternativ till en konservativ föreställning om den naturliga platsen. Det som var avgörande med liberalismen, det som gjorde den stora skillnaden, var den nya idén om jämlikhet. Den gjorde det möjligt för alla att delta i samhällslivet, politiken och näringslivet. Liberalismen gick hand i hand med ett avskaffande av den detaljreglering som under medeltiden införts i näringslivet. Istället för ett komplext skråsystem som reglerade hantverket fick vi näringsfrihet. Istället för ett slutet, detaljreglerat samhälle, fick vi ett öppet samhälle. Europa fick en fri marknad.

Marknaden är fri, men på marknaden agerar paradoxalt nog företag som är allt annat än fria. Företagen är i själva verket en sorts hierarkiska diktaturer som påminner om gamla tiders auktoritära stater. Endast om du är egenföretagare är du fri och jämlik på den fria marknaden. Som anställd har du bytt friheten mot trygghet, anställningstrygghet. Om du gör som du blir tillsagd, om du lyder chefen, och fullgör dina arbetsuppgifter kan du räkna med att lönen kommer i slutet av månaden. Det moderna företaget har en kultur som gör motstånd mot innovation. Den liknar i detta avseende, och har tagit intryck av, kommandokulturen i en försvarsmakt.

Genom att studera den balinesiska kulturen, kanske med hjälp av Clifford Geertz klassiska studie av tuppfäktningen på ön, kan vi få inspiration när vi vill stärka vår företagskultur. Men om vi vill att företaget ska bli mer innovativt måste vi vara villiga att ifrågasätta den typiska kulturen i ett modernt företag. Det kan vi inte lära oss genom att resa till Bali. På Bali möter vi en kultur där allting har sin givna plats och risken är att en resa dit endast förstärker oss i vår konservatism.

Bo Dahlbom